Stop met veranderen volgens het boekje

Veranderen is een vak. Maar wát voor vak?

Iedereen lijkt het erover eens: organisaties moeten veranderen om te overleven. Er komen transformaties, agile transities, digitale innovaties of "mensen meenemen in de verandering".

En steevast worden we dan weer getrakteerd op hetzelfde rijtje modellen: Kotter's 8 stappen, Lewin’s ijsblokjes en de PDCA-cirkel. Prima modellen, ooit. Maar in de huidige tijd – waarin alles tegelijk verandert – blijken ze vaak ontoereikend. Waarom? Omdat ze verandering zien als iets planbaars. En dáár gaat het vaak mis.

De mythe van geplande verandering

Laten we even confronterend zijn. Onderzoek van McKinsey (2023) laat zien dat 70% van alle verandertrajecten mislukt. Niet een beetje. Keihard. Dat cijfer is al jaren stabiel. Of het nu gaat om cultuurverandering, reorganisaties of datagedreven werken: het plan wordt geschreven, de roadmap gepresenteerd, de projectgroep gestart... en daarna? Gedoe, weerstand, en uiteindelijk een stille dood in de la van de directeur.

Hoe komt dat? Omdat de realiteit weerbarstig is. Omdat mensen geen knoppen zijn. En omdat verandering niet lineair is. Toch blijven veel organisaties plannen alsof het een SAP-implementatie uit 1998 is.

Tijd voor complexiteit: Stacey en Homan als gidsen

Gelukkig zijn er denkers die verder kijken dan de klassieke modellen. Ralph Stacey bijvoorbeeld. Hij stelt dat veel organisatievraagstukken zich niet afspelen in een "geordende wereld" (waar oorzaak-gevolg helder is), maar in de complexe zone: veel actoren, tegenstrijdige belangen, onvoorspelbare uitkomsten. In deze zone werkt geen blauwdruk. Daar werkt alleen leren, experimenteren en relaties bouwen.

Thijs Homan bouwt hierop voort. Hij beschrijft verandering niet als iets wat ‘van buitenaf’ wordt opgelegd, maar als iets dat van binnenuit ontstaat. In zijn ogen is een organisatie een levend systeem, waarin verandering vooral gebeurt via informele netwerken, gesprekken bij het koffieapparaat en lokaal initiatief. Niet door PowerPoints in directiekamers.

Deze denkwijzen sluiten aan bij het postmoderne perspectief op organisaties: geen absolute waarheid of standaardoplossing, maar een voortdurende zoektocht naar betekenis, verbinding en contextgevoeligheid.

Dit staat haaks op het modernistische denken waar veel klassieke modellen op zijn gebaseerd: een rationele wereld waarin verandering vooral een kwestie is van plannen, meten en uitvoeren. Maar de realiteit laat zich zelden vangen in een stappenplan.

Wat werkt dan wél?

Wanneer zijn veranderingen dan wél succesvol? Uit onderzoek blijkt dat verandering meer kans van slagen heeft als:

• Er ruimte is voor co-creatie i.p.v. top-down sturing
• Mensen eigen betekenis mogen geven aan wat er verandert
• De organisatie mag leren onderweg en fouten niet afstraft
• Leiderschap draait om vertragen en verbinden, niet om controleren

Een goed voorbeeld zijn initiatieven die werken met "safe-to-fail" experimenten (Dave Snowden) en methoden als action learning of deep democracy. Dit zijn vormen waarbij mensen samen betekenis geven aan verandering en stap voor stap bouwen aan vertrouwen, in plaats van big bang-transformaties.

Veranderen is een vak (en geen titel die je erbij doet)

In een tijd waarin iedereen zich ‘verandermanager’ of ‘change consultant’ noemt, is het goed om stil te staan bij de professionaliteit van dit vak. Veranderen vraagt niet alleen om energie en enthousiasme, maar ook om kennis van groepsdynamiek, organisatiecultuur, psychologie, macht en leren. Een goede veranderaar weet wanneer een structuur helpt, en wanneer die juist in de weg zit. Die kent de theorie, maar voelt ook de onderstroom.

Verandermanagement is geen standaard toolkit, maar een vakgebied dat vraagt om verdieping. Het is prachtig dat zoveel mensen zich inzetten voor verandering – maar laten we niet vergeten dat het serieus vakmanschap vereist om duurzame impact te maken in complexe organisaties.

Tijd voor een nieuw verhaal

We leven in een tijd waarin alles in beweging is: technologie, markten, maatschappelijke verwachtingen. Dat vraagt om een ander soort verandervakmanschap. Geen change managers die een stappenplan afvinken, maar veranderaars die luisteren, navigeren, verbinden en faciliteren.

Dus laten we stoppen met de façade van controle. Laten we erkennen dat echte verandering vaak organisch, chaotisch en kwetsbaar is. En vooral: dat het begint bij mensen, niet bij modellen.

Wil je écht veranderen? Gooi dan het handboek weg, en begin met luisteren.

En weet je wat? Dat hoeft echt niet in je eentje.

Smarter Companies staat klaar voor organisaties die snappen dat echte verandering geen checklist is, maar een gamechanger – en die het lef hebben om het anders te doen.